Джон Дорр

практически неважно, что вы знаете. Важно, что вы можете сделать со своими знаниями или чего можете достичь, что сумеете реализовать. Поэтому слоган компании звучит так: “Intel всегда добивается результата”».

В целом каждая цель должна быть привязана максимум к пяти ключевым результатам (см. главу 4).

«Результат будет лучше, — писал Гроув, — если все стремятся к такому уровню достижений, который выходит за пределы их сегодняшних возможностей… Подобное целеполагание крайне важно, если вы хотите добиться наивысшей результативности от себя и своих подчиненных».

Цели способны вызвать систематические проблемы в организациях по причине недальновидности, неэтичного поведения, завышенных рисков, отсутствия сотрудничества и мотивации.
Если вы ставите цели в своей организации, то будьте бдительны и осторожны.

Эдвин Лок утверждал, что труднодостижимые цели стимулируют результативность намного эффективнее, чем простые4. Во-вторых, конкретные труднодостижимые цели дают более высокую отдачу, чем размытые и абстрактные.

Если у людей конфликтующие приоритеты или нечеткие, бессмысленные или произвольные, изменчивые цели, они разочарованы, циничны и демотивированы

один серьезный недостаток: отсутствие нацеленности на достижения.
«Там высоко ценились профессиональные знания, — объяснил Энди. — Это был основной критерий, по которому нанимали людей. И именно так люди получали повышение. Мало кого интересовало, умеют ли они превращать свои знания в реальные результаты

Лучший способ решить проблему управления, как он считал, — «креативная конфронтация», то есть «прямой и беззастенчивый разговор»

Каждое крупное решение, объяснял он, должно начинаться «со свободного обсуждения… по сути своей, процесса равноправного». Верный путь добиться его уважения — выразить несогласие, отстаивать свою позицию и — в идеале — оказаться правым.

неверные решения можно скорректировать после получения результатов; отсутствие решений — или решения, от которых мы в спешке отказываемся, — нас ничему не учит