Владимир Вербицкий

Оценивать — значит созидать!

Дж. Поррас с известной долей сарказма указывает, что «самооценку не нужно абсолютизировать: при тестировании преступники по уровню самооценки способны занять очень высокие места, а святые могут оказаться в самом низу»

именно действующая акционерная модель вознаграждения членов советов директоров встает на пути мотивации привлекаемых акционерами независимых директоров. Ведь неполучение прибыли компанией по итогам года не всегда является следствием плохой работы совета директоров. Не все госкомпании ориентированы на получение прибыли как основного показателя, решая порой социальные, исследовательские, стратегические задачи, например по завоеванию доли рынка. Кроме того, компании могут реализовывать проекты с длительными инвестиционными циклами, когда они годами могут не получать прибыль

В частных компаниях, как правило, мне выплачивается только фиксированное, предварительно обсужденное и согласованное в ходе переговоров с акционерами вознаграждение. Размер вознаграждения, конечно же, учитывает масштаб бизнеса, стадию развития в компании совета директоров и вытекающую из этого сложность решаемых задач по развитию системы корпоративного управления компании в целом. Никаких переменных частей, зависящих от финансовых результатов компаний за год, нет.

«Вопреки абсурду: как я покорял Россию, а она — меня»

отвечая на мой вопрос, почему они живут лучше нас, шведские преподаватели привели следующую аналогию: наши коровы едят примерно одинаковую траву, но их коровы дают больше молока, потому что мы своих коров стегаем, а они их гладят.

Шведы не понимают нашего процесса принятия решений. Они видят наш процесс принятия решений примерно так: пять человек из правления (совета директоров) компании обсуждают вопрос минут пятнадцать, не больше, потому что на длительное обсуждение у нас не хватает терпения; потом запускается процесс голосования, и с итогом трое против двух принимается решение. Шведы считают, что тех двоих, которые были против, мы попросту «отстегали», и они пошли на свои рабочие места с целью трудиться против общего решения, так как они были против, или с «фигой в кармане», как это определяет уже наш отечественный бизнесмен, главный исполнительный директор компании Polymetal Виталий Несис (382). А нужно стараться решать все вопросы, особенно принципиальные и стратегические, только путем нахождения консенсуса (именно консенсуса, а не компромисса, о чем мы поговорим чуть позже). По их мнению, дело в качестве и согласованности стратегических решений, а не в скорости их принятия. Получается, что И. Кампрад именно так принимал стратегическое решение по выходу в Россию — «гладя» свои совет директоров и правление.

Он против голосования как средства разрешения споров: по его мнению, это разрушает дух сотрудничества»

перенесение логики спорта и войны в бизнес не совсем корректно. Насколько я понимаю, если использовать терминологию теории игр, спорт и война — это, как правило, игры с нулевой суммой «выиграл/проиграл», а бизнес довольно часто — игра с ненулевой суммой «выиграл/выиграл».

основатель и руководитель средней российской компании «Ауди Центр Таганка» В. Моженков: «Мы привыкли мыслить в категориях эксплуатации: либо вы используете своих сотрудников, либо они используют вас. Нет более вредного подхода в менеджменте»