Юрген Аппело

В своей статье «Дорожное движение безопаснее, когда нет правил» эксперт в этой области Ханс Мондерман отмечает, что в случаях, когда на перекрестках отключали светофоры и убирали все дорожные знаки, их пропускная способность возрастала, а аварийность снижалась [Sprangers 2007]. Причина состоит в том, что при отсутствии правил и указаний светофоров люди вынуждены брать на себя ответственность и самостоятельно решать, как им безопасно миновать перекресток.

Наличие правил, предписывающих, как создавать программный код, проводить тестирование, вводить в эксплуатацию обновленные версии программного обеспечения, не приводит автоматически к повышению качества. Наоборот, у членов команды может возникнуть иллюзия безопасности, если они знают, что существует задокументированный стандарт тестирования, хотя в этом стандарте по определению не могут быть учтены специфические особенности конкретного продукта.

Параметр, который описывает индивидуальную эффективность сотрудника, можно применять только при условии, что он поддерживается параметрами на уровне команды. А параметры, применяемые для оценки отдельных команд, должны использоваться только при условии, что они дополняются параметрами на уровне бизнес-единицы и организации в целом.

Мы даже могли бы добавить это к Agile-манифесту в виде пятой ценности:

Предпочтение глобальных метрик локальным.

Компетентность достигается через самодисциплину, коучинг, сертификации, давление со стороны коллег, соответствующие инструменты и инспекции. В этом порядке. Почти всегда дешевле решать проблемы в начале этой цепочки.

С точки зрения развития компетенций у менеджеров есть несколько функций, включая проведение индивидуальных встреч с сотрудниками, организацию встреч для обсуждения оценок 360°, повышение стандартов методом «снизу вверх» и воздействие на систему (но не на людей).

Применение принципа «минимальной достаточности» при организации команды обеспечит ей необходимую гибкость и свободу для самоорганизации.

Управление изменениями достигается не только посредством улучшения процессов. Необходимо постоянное внимание к функциональности, качеству, инструментам, людям, срокам и бизнес-ценности.

множество опасных побочных эффектов внешней мотивации. К ним относятся субоптимизация ключевых процессов, эрозия внутренней мотивации сотрудников, болезненная зависимость от внешних стимулов, снижение эффективности при решении проблем и непреднамеренная конкуренция между сотрудниками [

Внутренняя мотивация не порождает нелинейные побочные эффекты, которыми так часто сопровождается внешняя. Она не основана на логике «если нам нужен результат B, то мы должны простимулировать его причину A». В случае с внутренней мотивацией A равно B. Наши действия сами по себе награда!

Плохая атмосфера, низкая зарплата и бюрократические правила — примеры демотивирующих факторов. Но даже если их устранить, это не приведет к возникновению мотивации.