4.6.1. Бизнес-контекст
Чтобы понять, зачем нужен процесс, ответьте на такие вопросы:
Что процесс должен сделать?
Почему он появился?
Чем вызвана необходимость анализа?
Какие системы обеспечивают процесс и будут ли они поддерживаться в будущем?
Как процесс вписывается в цепочку создания ценности организации?
Соответствует ли процесс стратегическим целям организации?
Представляет ли процесс ценность для организации и если да, то насколько критичную?
Насколько хорошо он функционирует в текущей бизнес-среде и насколько хорошо он способен приспосабливаться к ее изменениям?
Каковы основные риски по отношению к процессу (внутренние, внешние, из окружающей среды) и насколько процесс способен адаптироваться, чтобы сохранить работоспособность в случае их наступления?
4.6.2. Организационный контекст (культура)
У каждой организации есть своя культура, которая влияет на внутренние и внешние процессы этой организации. Культура включает то, как делается работа, и то, что мотивирует членов организации делать работу. При запуске новых процессов фактор культуры может приводить к неожиданным последствиям. Анализ направлен в том числе на изучение культуры организации и тех неписаных правил, которые определяют, как и кем реально выполняется работа. Понимание культуры жизненно необходимо для управления изменениями. Учтите, что взаимоотношения в ходе анализа и реализации изменений будут меняться. Взаимодействие между культурой, процессами и программой изменений требует непрерывного мониторинга.
Кто из руководителей организации отвечает за достижение процессом требуемых результатов? Насколько они привержены изменениям и насколько уверены в успешности усовершенствований?
Как к предложенным изменениям и усовершенствованиям относятся влиятельные вспомогательные подразделения: служба персонала, контроля качества, управления рисками, финансы и т.д.?
Что стимулирует получение качественных результатов процесса? Как результаты процесса учитываются в вознаграждении за выполненную работу? Входит ли успех процесса в число показателей качества?
Как организация планирует проводить обучение управлению изменениями? Будет ли успешная реализация изменения включена в число целевых показателей?
Как трактуют причины изменений те, кого процесс затрагивает, и те, кто за него отвечает? Рассматривает ли организация мастерство процессной работы в качестве ключевой компетенции? Какие отношения, методы или показатели эффективности могут приводить к противодействию сотрудничеству и изменениям?
4.6.3. Метрики эффективности
Проблема эффективности — это разрыв между тем, как процесс выполняется сейчас, и тем, как он должен выполняться, чтобы отвечать целям организации. Методичный анализ может выявить природу такого разрыва, его причины и пути исправления ситуации. Ключевой элемент анализа — поиск действенных и проверяемых метрик, точно отражающих эффективность процесса. Эти метрики будут использоваться индикаторами, которые покажут, когда и как процесс надо корректировать. При этом необходимо задаться следующими ключевыми вопросами:
Достигает ли процесс заданных целевых уровней эффективности?
Какой уровень обслуживания считается для процесса приемлемым? Соответствует ли время цикла текущему целевому показателю?
Как мы узнаем, что процесс улучшился? Например, если показателем процесса является время, можно ли игнорировать стоимость? Или если показателем является стоимость, можно ли игнорировать время?
Как организован мониторинг бизнес-процесса? Каковы ключевые метрики и какая предусмотрена реакция на отклонения?
Осуществляется ли контроль метрик эффективности или процессных панелей приборов постоянно и непрерывно?
4.6.4. Взаимодействие с заказчиком
То, как с процессом взаимодействует заказчик, критически важно для оценки вклада процесса в цепочку создания ценности организации. Как правило, чем меньше заказчик вынужден взаимодействовать с каким-то сервисом, тем, с его точки зрения, лучше. Здесь надо рассмотреть следующие вопросы:
Кто является заказчиком? Почему заказчики обращаются к процессу, а не куда-нибудь еще?
Какие предложения по улучшению процесса поступают от заказчиков?
Сколько раз заказчик взаимодействует с процессом? Нет ли среди этих взаимодействий лишних?
Насколько понятным для заказчика является процесс и то, как он использует полученную от заказчика информацию?
Как измеряется удовлетворенность заказчика? Соответствуют ли показатели удовлетворенности целевым значениям?
Чего ожидает от процесса заказчик и в чем его цель?
Если процесс является внутренним, как он прямо или косвенно отражается на заказчике?
4.6.5. Передача ответственности
Любая точка в процессе, в которой работа или информация передается от одной системы, человека или группы другой, называется передачей ответственности98. Точки передачи ответственности очень чувствительны к разрывам процессной логики и должны тщательно анализироваться. При этом можно руководствоваться следующими вопросами:
В каком месте передача ответственности, вероятнее всего, приведет к задержке процесса?
Есть ли в потоке информации или работ узкие места, вызывающие задержки ниже по потоку?
Нельзя ли избавиться от каких-то передач ответственности?
В каких местах потоки информации сходятся и соблюдаются ли при этом последовательность и сроки?
Какими способами при передаче ответственности контролируются последовательность, сроки и зависимости?
4.6.6. Бизнес-правила
Бизнес-правила накладывают ограничения и управляют решениями, которые влия­ют на ход и на эффективность процесса. Зачастую бизнес-правила создаются без достаточно глубокого понимания сценариев, с которыми может столкнуться организация, или отрываются от процесса из-за неуправляемых изменений. Анализируя бизнес-правила, обратите внимание на следующее:
Покрывают ли существующие правила все возможные сценарии и все варианты решения, которые могут возникать в ходе выполнения процесса?
Нет ли в бизнес-правилах разрывов логики, неоднозначностей или противоречий?
Нет ли расхождений между правилами, которые управляют взаимозависимыми процессами?
Соответствуют ли бизнес-правила целям организации?
Не создают ли существующие правила помех в виде излишних согласований или шагов, которые следует устранить?
Когда и почему бизнес-правила возникли и как они были сформулированы?
К чему бы привело устранение определенных правил?
Какой процесс управляет изменениями бизнес-правил?
4.6.7. Производительность
Анализ производительности оценивает верхний и нижний пределы и возможности масштабирования в случае роста потребности. В ходе анализа производительности процесса ответьте на следующие вопросы:
Масштабируем ли процесс в сторону увеличения? В какой момент процесс откажет при возрастании объема работы?
Насколько хорошо процесс масштабируется в сторону уменьшения? Каковы затраты на процесс, если он работает вхолостую?
Что происходит с процессом, когда требуемые материалы или ресурсы задерживаются или недоступны?
Что происходит ниже по потоку работ, когда процесс ускоряется или замедляется?
4.6.8. Узкие места99
Узкое место — это ограничение производительности, приводящее к появлению очереди. Понять природу узких мест помогут следующие вопросы:
Какие факторы приводят к появлению узкого места, являются ли они человеческими, системными или организационными?
Не связано ли узкое место с множественными передачами ответственности между группами?
Является ли узкое место следствием внутреннего или внешнего ограничения? Что является ограничением: доступные ресурсы, бизнес-правила, зависимость от других процессов?
Не приводят ли к появлению узких мест лишние участники процесса или барь­еры между подразделениями?
4.6.9. Вариации
Вариации — это плохо для любой системы массового обслуживания, а особенно для производства. Вариации неизбежно замедляют процесс, что требует больших ресурсов. Если вариации обусловлены природой бизнеса, то ищите места, где часть вариаций можно устранить и за счет этого уменьшить полное время цикла процесса. Возможные вопросы для обсуждения таковы.
Какая степень вариации допустима?
Являются ли вариации необходимыми или желательными?
В каких точках вариации наиболее вероятны? Можно ли их устранить и если да, то как?
Поможет ли автоматизация устранить вариации?
4.6.10. Затраты
Знание стоимости выполнения процесса помогает команде правильно назначить приоритет процессам, заслуживающим первоочередного рассмотрения. Некоторые возможные темы для обсуждения таковы.
Какова полная стоимость процесса с учетом частоты и обстоятельств его выполнения?
Соответствует ли стоимость лучшим отраслевым стандартам?
Можно ли уменьшить затраты за счет автоматизации или технологических усовершенствований? Если да, то каким образом и насколько?
Насколько каждая из имеющихся возможностей снизить затраты повлияет на реализацию и на операционную прибыль?
4.6.11. Вовлечение персонала
Процессы включают автоматические действия и действия, выполняемые людьми. Автоматические действия обычно выполняются стабильно, а когда случается сбой, можно найти его причину и исправить. Действия, выполняемые реальными людьми, более сложны, так как они включают суждения и навыки, которые не могут быть автоматизированы. Люди не всегда выполняют одну и ту же задачу одним и тем же способом. Недостаточную зрелость процессов или управления процессами люди компенсируют, прибегая к недокументированным и неочевидным методам в индивидуальном порядке.
Эту важную часть анализа помогут направить в правильное русло следующие вопросы:
Насколько большие вариации привносит человеческий фактор? Является ли вариация желательной? Допустимой? Можно ли действие автоматизировать? Что бы это дало процессу? Как бы это сказалось на сотруднике и на культуре организации?
Насколько сложна задача? Какой требуется набор навыков? Насколько обучены для выполнения задачи исполнители?
Как во время выполнения задачи исполнители реагируют на внешние события?
Как исполнитель определяет, что задача выполнена хорошо? Какие механизмы обратной связи способны его направить? Что дает исполнителю эта обратная связь — что он может изменить, обладая этой информацией?
Знает ли исполнитель место задачи в процессе и какое влияние она оказывает вниз по потоку работ? Знает ли он, что происходит до начала задачи? Как исполнитель справляется с вариациями на входе задачи?
Каким объемом информации располагает исполнитель при выполнении задачи? Достаточно ли ее?
Есть ли признаки того, что процессы не являются прозрачными, понятными и повторяющимися, а выполняются по обстоятельствам? Например, часто ли приходится прибегать к героизму или вмешательству, чтобы обеспечить выполнение важной работы? Бывает ли так, что люди, роли которых выглядят похоже, выполняют разную работу или выполняют схожую работу по-разному?
Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0, Коллектив авторов

Коллектив авторов

Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

11 more quotes
Примерно посередине проекта мне попалась книга под названием «Гибкая система достижения целей» (Getting Results the Agile Way), написанная Дж. Мейером, директором программ для бизнеса компании Microsoft. На первый взгляд, эта книга скорее походила на учебник, чем на книгу общего плана. Кроме того, текст был набран шрифтом Papyrus, который я просто ненавижу. И тем не менее она оказалась чрезвычайно содержательной с точки зрения простых идей для повышения продуктивности. Одна из моих любимых находок из этой книги — «Правило трех». Хотя сама концепция в основе этого правила не представляет из себя ничего нового и об этом многие и раньше писали в своих блогах (например, Лео Бабаута на сайте Zen Habits и Джина Трапани на сайте Lifehacker), для меня эта идея была новой и достаточно интригующей, так что грех было ее не протестировать.
Мой продуктивный год. Как я проверил самые известные методики личной эффективности на себе, Крис Бэйли

Крис Бэйли

Мой продуктивный год. Как я проверил самые известные методики личной эффективности на себе

6 more quotes
Появление понятия «супервумен»

Как только движение за права женщин начало создавать тип сильной женщины, не зависящей от мужчин, общество проглотило его и переработало и вскоре выдало образ супервумен. Этот новый женский идеал не более реален, чем героиня комиксов, но он отлично помогает в продажах. Славная девочка, мечтающая стать супервумен, должна быть одаренной матерью, корпоративным двигателем, сексуальной тигрицей и заботливой женой. Супервумен похожа на бумажную куклу: вы должны купить все наряды, чтобы одеть ее, а если у вас не хватает хотя бы одного из них, вас поднимут на смех ваши же соседи. В 1970-х годах духи Enjoli представили публике образы трех женщин: одна в деловом костюме с сумкой для покупок, вторая в банном халате со сковородкой и третья в шелковом вечернем платье. Все три с микрофонами в руках пели следующие слова:
Я бекон принесу домой,
И пожарю на сковороде.
Я никогда не дам тебе позабыть,
Что ты мужчина,
Ведь я – женщина… с Enjoli.

Супервумен была создана, чтобы вызывать в женщинах тревожность, побуждающую их покупать все новые и новые вещи. Маркетинговая стратегия сработала пугающе хорошо, ведь славные девочки особенно уязвимы перед супервумен.
Похвалите меня: Как перестать зависеть от чужого мнения и обрести уверенность в себе, Джеймс Рапсон, Крейг Инглиш

Джеймс Рапсон, Крейг Инглиш

Похвалите меня: Как перестать зависеть от чужого мнения и обрести уверенность в себе

fb2epubzip
Drag & drop your files (not more than 5 at once)